原打算通过7月15日召开的“共识•责任•承诺战略共识研讨会”作为切入口，开始梳理公司的基础管理，为绩效管理工作打下基础。后期因为生产任务重，大家忙于生产，这项工作就暂时搁置了下来。
在平时与领导、同事的沟通中了解到，大家普遍担心绩效管理工作会形成负担，本来日常的生产任务已经很重了，再来推行绩效管理当然就没时间和精力了。
绩效管理真的是负担吗？当然不是。
绩效管理规定直线管理者应该为员工设定绩效目标，与员工保持绩效沟通，为员工提供绩效辅导，为员工建立业绩档案，考核员工的绩效表现，向员工反馈绩效考核的结果，帮助员工制定绩效改进计划等等，这些工作都是直线管理者的日常工作，如果企业不推行绩效管理，作为一个追求高效的管理者，这些工作就不用做了吗？显然不是。实际上，绩效管理与以往管理方式的区别只是在于它更加全面、更加系统地梳理了人力资源管理的流程，并赋予了一个恰当的名字叫“绩效管理”，把管理的重心从简单的任务管理转向了对员工绩效的管理，使管理更加科学、更加高效。
由此看来，绩效管理本来就是直线管理者所应担负的基本职责，而不是哪个部门所加的额外的工作负担。如果你非说它是负担，那只能说我们自己拒绝进步，拒绝承担本该承担的管理职责。
另外，笔者还认为绩效管理能更大程度地解放管理者，不用进行过细管理。为什么这么说呢？我们可以回想一下平时是不是经常被以下事情困扰：
“员工什么事情都要向我请示，我经常不得不放下手中的工作去处理，工作经常被打断”，“员工经常重复犯同样的错误”，“员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议”，“有些问题发现太晚以致无法阻止它扩大”等等，正是因为这些问题一再出现，使得管理者不得不经常充当“救火队长”而四处奔忙，根本无暇顾及本该由自己亲自处理的事务。
实际上，管理者应该做的工作是计划、组织、协调和控制，是帮助员工确立绩效目标，并评估员工的表现，而不是事无巨细地参与，不停地为员工“救火”，更不是事必躬亲。
我们可以通过绩效管理，为员工设定未来一段时间的绩效目标，并根据绩效目标进行了相应的授权，为员工提供了必备的资源和支持，那么，员工就可以在管理者的辅导帮助下在绩效目标的轨道上不断得到提升，而管理者只需要在适当的时机与员工进行绩效沟通并给予一定的指导，从“救火队长”转变为“支持者”和“帮助者”角色，成为员工绩效教练，不用进行过细管理。
人力资源部在9月份发布了《绩效管理研讨手册》，很多的领导和同事都进行了学习，希望我们能认识、理解、热爱绩效管理，把推行绩效管理尽早列入日程，早日收到它的成果。
人力资源部经理 赵洪
