天喜厨电的 ERP 信息化管理系统运行时间已有 10 个月袁集团公司的 ERP上线运行至今袁更是 6 年之久遥 这些年来各位天喜家人们为 ERP 管理系统建设都付出了很大努力袁 公司的信息化水平也有了显著提升袁 但与最初的预期目标之间仍有不少差距遥 我们还需要怎么做钥 采取哪些接地气的管理措施让 ERP管理达到预期效果钥 这些都是全体管理人员所需要思考的。
为了 ERP 信息化管理的顺利运行，公司在聘请咨询机构方面先后投入了近40 万元，也配备了更多的管理和操作人员遥 在 ERP 运行之初，财务中心及其他相关管理部门也配套推出了各类管理流程，以及监督流程执行情况的乐捐管理制度，目的是从严规范各类操作流程，并及时发现问题尧暴露问题，进而解决问题和进一步完善流程。最终目的只有一个，就是让 ERP 数据真实的反映各环节的生产经营情况，以及反映公司的综合管理水平。因此，财务中心将进一步完善乐捐管理制度，加大对部门负责人及以上管理人员的乐捐力度，并将乐捐重心放在 ERP 运行结果方面。
ERP 信息化建设的前提是企业管理的优化，要使 ERP 运行良好，必须先优化企业管理。财务的核算本质上是管理成果的集中体现，只有先优化管理，才能更好的让人去执行信息化，因此各部门都应重视内部管理，而不单是为了使用ERP 而去做 ERP。
ERP 管理也好，企业管理也罢，都需要一种文化袁需要一种全员参与尧容错创新的文化。需要一种追求结果，控制过程，依赖数据的文化，更需要一种严谨、客观、负责的文化，这些文化的核心就是管理理念和绩效导向遥 公司目前对谁应该承担 ERP 信息化建设的责任，如何承
担责任，承担到什么程度，每个管理人员又该承担哪些责任这些问题，还没有明确的规定，也没有相应的绩效考核细则，以及具体的落地管理措施。这导致了执行过程中的不了了之现象，还有相关管理人员及执行人员只是完成任务不管结果的现象等。
铁打的营盘流水的兵，不同的棋盘万千的局。接下来财务中心将进一步做好定规则、做棋盘、建营盘的各种工作，将制度流程化、将流程信息化，并落实制度培训及制度检查机制，责任到部门负责人及执行人员。也将会同各上层领导协同落实责任到人制度，做到每个制度都要有监护人。这将是财务部接下来助推ERP信息化工作的一项重点工作。
公司ERP信息化工作已进入到一个关键阶段，下一步要更换更高版本的ERP软件，因此每个部门都应该放眼未来,狠抓目前执行的各类业务流程，少找借口理由，多提解决方案;少些自我中心，多点主动反馈。日常工作做到以及时准确为荣，以拖延含糊为耻;工作结果方面做到以结果控制为荣，以借口牢骚为耻;涉及到需要沟通方面的工作做到以积极沟通为荣，以被动自闭为耻!
如果说整个公司的ERP管理团队是一个大团队，那么每个涉及到ERP运行的部广]则是小团队，每个具体执行ERP流程业务的人员则为小团队中的一员，希望公司ERP团队就像动力车组式的完美团队，各层级各部广]负责人建设本部门ERP团队时都需要有动车车组的理念，让每节车箱都具有自身的动力，而不是像老式火车，只靠火车头带，各节车箱在发挥自身动力作用的基础上,再由车头的总动力带动，那么整列火车就会，更加快捷、稳健地向前跑，公司ERP信息化建设水平将迎来新的局面，也将进一步助推公司内部管理更上-一层楼。
财务中心经理 王伟
