自2021年以来，天喜厨电的年产值均已突破20亿元，随着公司规模的增大，整个研发生产体系也随之扩张，管理要求越来越高，管理难度也越来越大。面对复杂多变的经济形势和日益激烈的市场竞争，我们需要摒弃一些过时的管理理念，坚持按流程工作，按计划生产，才能更全面地掌控整个运转流程，更有效地规避公司成长过程中的一些风险。
案例一：公司推出一款新产品，工程部门在梳理生产流程及工艺文件时疏忽了其中一个零部件的抛光工艺，导致文件系统中缺少了这一道工序。生产部门在接到生产指令时知道该零部件需要抛光，但因为没有认真核对工艺流程，仅仅根据以往的经验直接安排了抛光，所以也就没能发现文件系统上的疏漏之处。这产品最后生产出来是没有问题了，但在系统化管理的今天，这个事情引发出来的问题并不简单。
首先抛光工艺的加工成本因为没有系统订单无法正常结算，需要额外安排人力物力进行线下对账、补单进行异常处理；更严重的是财务部门在核算该新产品的毛利情况时将缺失抛光工序的成本，导致通过系统核算的成本较真实情况偏低，给客户的报价也随之偏低，所以公司将白白损失一部分利润。如果能够严格按照流程文件安排生产，及时发现流程中的错误并及时反馈修正，便能有效避免这类情况的再次发生，让管理者能更精准地把控生产经营的整个过程，消灭管理盲区。
案例二：春节前夕，公司推出了一款新产品要投产，某车间负责生产其中一个零部件。考虑到该产品后续订单量足，工人在春节后的返回时间难以把控，为减少春节后的生产压力，该车间负责人趁春节前未放假这段时间，安排了超计划大量生产该零部件。但是首批成品交付客户时发现了一些问题，需要对产品进行改进，研发部门于是更改了部分零部件结构，其中就有上述的这款零部件。结果可想而知，该车间提前超计划生产的这批大量零部件全部都无法再使用，只能面临报废。
该车间负责人初衷也许是好的，但因为没有严格执行按计划生产，在碰到意外状况时，反而给公司造成了额外的损失，可谓好心办了坏事。我们应当充分认识到，公司制定生产计划时，是站在更高的高度上来考虑的，生产车间在打自己的小算盘时，做不到公司整体统筹考虑的高瞻远瞩，极易因小失大。
综合上述两个案例，我想告诉大家的是：公司要想在如今日益激烈的市场竞争中生存下来并继续发展壮大，管理人员们过去很多的一些有用经验都将不再适用，我们现在要做的是，抛弃那些惯用的做法和经验，静下心来把公司的制度、流程等一一理顺并严格遵守，而不只是埋头苦干。对规则保持充分的敬畏，坚持按流程工作，按计划生产，才能一切尽在掌握。
董 办 田坚松
